Fremtidens kontor

Kultur er værdier, adfærd og præstation

I 1980’erne skete der en eksplosion i interessen for organisationskultur, hvor ledere og forskere blev opmærksomme på kulturens betydning for dagligdagen i virksomheder og deres præstation. Siden da er der skrevet over 4.000 forskningsartikler om emnet, og der eksisterer mange forskellige opfattelser af, hvad organisationskultur er for en størrelse. Her er et overblik over kulturens rolle og et bud på, hvordan man kan bruge den som ressource.

Guider medarbejdernes adfærd
I forskningsverdenen er der generelt enighed om, at kultur påvirker medarbejdernes adfærd og består i delte værdier, antagelser og holdninger, som har indflydelse på, hvordan man gør tingene i virksomheden. Kulturen guider medarbejdernes handlinger ved at foreskrive, hvad der er acceptabel adfærd: Fx om man stiller kritiske spørgsmål til ledelsen under fællesmøder, hyggesnakker ved kaffemaskinen og går tidligt om fredagen. Kultur gør dermed virksomheder forskellige som arbejdspladser, også selvom de tilhører den samme branche. Eksempelvis medicinalvirksomhederne Novo Nordisk og Eli Lilly.

Når kulturen er en underliggende præmis for dagligdagens aktiviteter, består tiden som ny medarbejder bl.a. i at tillære sig kulturen. Det sker gennem en socialiserings-proces, hvor den nye medarbejder observerer, lytter, spørger, prøver sig frem, får anerkendelse og løftede pegefingre og derved gradvist bliver socialiseret ind i kulturen. Gennem socialiseringen lærer den nye medarbejder, hvordan man tænker, taler og agerer på arbejdspladsen: Fx om overarbejde er normen eller undtagelsen, om man joker med hinanden ved skrivebordene og arbejder hjemmefra et par dage om ugen. Når en medarbejder forlader virksomheden efter kort tids ansættelse, hører man ofte udsagn som: ”Han passede ikke ind” eller ”Vi ville noget forskelligt”. I disse tilfælde har medarbejderen ikke tillært sig kulturens regler og normer, måske fordi han/hun ikke følte sig professionelt eller personligt tilpas i den.

Skabes og ændres gennem handling
Samtidig med at kulturen kommer til udtryk via medarbejdernes daglige handlinger, så vedligeholdes og udvikles kulturen også via handlinger. Kulturer er derfor aldrig statiske størrelser, selvom de fremstår genkendelige og uændrede over længere tid. For når kultur guider måden, man gør tingene på i virksomheden, fx hvordan man holder møder og generelt omgås hinanden, så kan nye tiltag over tid påvirke kulturen: Det kan være en ny ledelse, der ser ned på den hyggesnak, som den nuværende kultur tillader. Det kan være implementeringen af nye bonus-ordninger, som får teams til at samarbejde mindre på tværs, end de gjorde før. Eller det kan være flytningen til et nyt kontor, hvor der er et langt højbord til ugentlige stå-op statusmøder og tekøkkener til fælles morgenmad om fredagen. Sådanne tiltag bidrager til nye rutiner og traditioner, der får betydning for vidensdelingen og sammenholdet i afdelingerne. Netop det fysiske kontors betydning for kulturen fik jeg italesat af en medarbejder, hvis arbejdsplads flyttede fra en ældre bygning til et moderne kontorhus:

Kontoret i Birkerød var nogle lange mørke gange med en hel masse lukkede døre og sådan nogle små enkeltmandskontorer. Nu har vi jo det helt modsatte. Der er ikke nogen gange. Der er ikke nogen enkeltmandskontorer. Og det i sig selv er jo en kulturforandring af de helt store […] Du kan altid se, hvem der er der på lang afstand faktisk. Du kan have meget mere interaktion, og vi bliver simpelthen bare rørt bedre sammen.”

En ressource til engagerede medarbejdere og profit
Selvom organisationskultur ikke er et styringsredskab ligesom rattet i en bil, så kan nye tiltag over tid få positiv såvel som negativ betydning for kulturen, medarbejdernes adfærd og virksomhedens præstation. Skemaet nedenfor skitserer, hvordan ledelse og medarbejdere strategisk kan samarbejde om at styrke de forskellige kendetegn ved deres organisationskultur. Skemaet består af fire kultur-kendetegn (gruppe, hierarki, udvikling og marked), som på supplerende vis bidrager til virksomhedens præstation.

Figur 1: Skema over kultur-kendetegn i virksomheder

Kulturen har dominerende kendetegn
I praksis har alle virksomheder elementer fra de forskellige kultur-kendetegn, hvor nogle kendetegn vil være mere dominerende. Dette afhænger bl.a. af virksomhedens branche, markedet, ledelsens mål, forretningsmodel, typen af medarbejdere og organisationens historik. Derfor vil fx Apple og Microsoft hver især være præget af vidt forskellige dominerende kendetegn. Kendetegnene vil også ofte være forskellige på tværs af afdelinger i den samme virksomhed. Som virksomhed kan Microsoft fx overordnet være kendetegnet ved en dominerende gruppe-kultur, som på forskellig vis præger alle afdelinger: Salgsafdelingen kan have en stærk markeds-kultur og økonomiafdelingen en hierarki-kultur, ligesom begge afdelinger er præget af gruppe-kultur, men i mindre grad af udviklings-kultur. Ledelsen kan dermed have en opfattelse af, at virksomheden i høj grad er præget af en gruppe-kultur, hvor det reelt er meget forskelligt fra afdeling til afdeling.

Figur 2: Kultur i afdelinger

 

 

 

Kulturen skal være i balance
Undersøgelser viser, at de fire kultur-kendetegn styrker hinanden, når de trives side om side internt i virksomheden: Både gruppe- og markeds-kulturen har indflydelse på kvaliteten af virksomhedens produkter og services. Udviklings-kulturen og markeds-kulturen bidrager begge til graden af nyskabelse og innovation i virksomheden. Gruppe-kulturen har den største positive indflydelse på medarbejdernes jobtilfredshed og loyalitet, mens markeds-kulturen har den største på virksomhedens profit og vækst.

Kultur-kendetegnenes individuelle bidrag til virksomhedens præstation er dermed i praksis ikke så skarpt afgrænsede, som skemaet viser. Kendetegnene bør derfor få lige meget opmærksomhed fra ledelsen, når man ønsker at styrke forskellige aspekter i virksomheden. At der bør være balance mellem de forskellige kultur-kendetegn i virksomheden betyder dog ikke, at kendetegnene skal være lige dominerende. Hvilke kendetegn, der bør fylde mest, afhænger af den konkrete virksomheds karakteristika, dens situation og succes-kriterier. Har virksomheden fx en dominerende markeds-kultur, men samtidig en svækket indtjening pga. øget konkurrence, kan det være gavnligt at styrke udvikling-kulturen for at nytænke sit produkt og styrke sin position på markedet. Oplever virksomheden derimod, at mange dygtige medarbejdere søger væk fra virksomheden, kan det være afgørende at forbedre gruppe-kulturen.

Tre betingelser for økonomisk performance-kultur
Hvis organisationskulturen skal give virksomheden en konkurrencemæssig fordel på markedet – og derved være kilde til vedvarende, højpræsterende økonomisk performance – fremhæver professoren i ledelse Jay Barney tre betingelser, som skal være opfyldt:

  1. Organisationskulturen skal indeholde værdier, der fremavler adfærd og handlinger, som medfører økonomisk afkast.
  2. Organisationskulturen skal gøre virksomheden unik og adskille virksomheden fra konkurrenterne.
  3. Organisationskulturen skal være svær at efterligne for konkurrenterne.

Adfærd, der giver økonomisk afkast
Når kulturen guider medarbejdernes adfærd, skal kulturen naturligvis bestå af værdier og holdninger, som får medarbejderne til være produktive og effektive på arbejdspladsen. Da det er denne adfærd, som sikrer profit, kan man som leder umiddelbart tænke, at et hovedfokus på markeds-kulturen i virksomheden er afgørende. Så nemt er det dog ikke. For uden en vis harmoni mellem alle fire kultur-kendetegn kan en virksomhed ikke forvente en vedvarende, højpræsterende økonomisk performance.

Vælger man at stramme op i kulturen ved kun at fokusere på hierarki- og markeds-kulturens værdier om rettighed, kontinuitet, produktivitet og øget markedsandele, så risikerer man at dygtige medarbejdere vælger at forlade virksomheden, fordi gruppe-kulturen mistrives. Det bidrager i sagens natur ikke til økonomiske performance. En vis balance er derfor vigtig.

Adskiller virksomheden fra konkurrenterne
Når ens organisationskultur er anderledes, kan kulturen bidrage til en økonomiske performance, som er langt højere end konkurrenternes, fordi kulturen fungerer som en unik fordel. Er kulturen derimod næsten identisk med konkurrenternes, så kan kulturen ikke forventes at medføre en økonomisk performance, der er højere end konkurrenternes. Dvs. Carlsberg ikke kan overgå Heineken i indtjening ved at efterligne deres kultur. Carlsberg kan højest regne med at komme på samme niveau som Heineken eller evt. kun midlertidigt overgå dem.

Aldrig kunne efterlignes
Hvis kun de to første betingelser gør sig gældende, vil virksomhedens økonomiske performance være kortvarig. For kan kulturen nemt efterlignes, så vil konkurrenterne før eller siden implementere de samme kultur-tiltag, hvorved virksomheden mister sin fordel. I eksemplet med Carlsberg vil Heineken miste deres fordel og placering som bedst indtjenende bryggerikoncern, hvis Carlsberg nemt kan efterligne deres kultur og profit-skabende adfærd.

Kompleks, svær at styre og afgørende
Forskere og praktikere er enige om, at kulturer i virksomheder er svære at ændre og udvikle. Det er ofte en længerevarende og ressourcetung proces, hvor især ledelsen skal bruge kræfter på at implementere de nye værdier og adfærdsmønstre sammen med medarbejderne. En ting er at præsentere behovet for kulturændringer til et fællesmøde, noget andet er at udvise den ønskede adfærd fremadrettet i dagligdagen, så de nye måder at gøre tingene på gradvist bliver integreret i kulturen og accepteret som fælles værdier i virksomheden. Der findes ikke noget quick-fix, og man skal accepterer, at kultur-ændrings-processen tager tid, kan være frustrerende og ikke altid lykkes. Men hvis man løbende er refleksion omkring sin organisationskultur og tidligt påtaler uhensigtsmæssige udviklinger, så kan selv små tiltag få stor positiv betydning for fx medarbejdernes engagement og virksomhedens præstation.

Her kan du læse mere

  • Barney, Jay B (1986): Organizational Culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, vol. 11 (3), s. 656-665.
  • Femø Nielsen, Mie og Due, Brian L. (2016): ”Kultur”. I: Mie Femø Nielsen, Brian L. Due, Thomas L.W. Toft, Gitte Gravengaard og Ann Merrit Rikke Nielsen (red.): Kommunikation i Internationale Virksomheder 1. Samfundslitteratur.
  • Hartnell, Chad A., Ou, Amy Yi og Kinicki, Angelo (2011): Organizational culture and organizational effectiveness: A meta-analytic investigation of the competing values framework’s theoretical suppositions. Journal of Applied Psychology, vol. 96 (4), s. 677-694.
  • Lund, Daulatram B. (2003): Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 18 (3), s. 219-236.
  • Sarros, James C., Cooper, Brian K. og Santora, Joseph C. (2008): Building a climate for innovation through transformational leadership and organizational culture. Journal of Leadership & Organizational Studies, vol. 15 (2), s. 145-158.
  • Schneider, Benjamin, Ehrhart, Mark G. og Macey, William H. (2013): Organizational Climate and Culture. Annual Review of Psychology, vol. 64, s. 361-388.

Af Thomas L. W. Toft, Industrial PhD Student hos NCC Property Development